Imagina que acabas de instalar un segundo filtro de revisión en el área que más quejas de calidad ha generado este año. Contrataste a alguien más y ahora cada entregable pasa por dos pares de ojos antes de salir. La lógica parece impecable: si una persona puede equivocarse, dos deberían reducir el riesgo. Sin embargo, tres meses después, los errores no bajaron. Subieron.

Podría parecer una mala ejecución, pero también puede ser el resultado de algo menos visible: el nuevo control cambió la conducta de quienes participan en el proceso. Solemos responder a un error agregando una firma, una autorización, una reunión o una capa de supervisión. Sentimos que mientras más controles existan, menor será la posibilidad de que algo salga mal. El problema es que los controles no solo modifican los procesos; también modifican la percepción de responsabilidad.

En 1975, el economista Sam Peltzman estudió los efectos de distintas medidas de seguridad incorporadas en los automóviles en Estados Unidos. Su conclusión fue polémica: cuando algunas personas se sentían más protegidas, tendían a asumir mayores riesgos al conducir, compensando parcialmente el beneficio de las medidas. Esto no significa que los cinturones de seguridad o los frenos mejorados sean inútiles. Significa algo relevante para quien dirige una empresa: cuando cambia la sensación de seguridad, también puede cambiar el comportamiento.

Algo parecido ocurre dentro de una organización. Si una persona sabe que alguien más revisará su trabajo, puede bajar la guardia sin darse cuenta. El primer responsable confía en que el revisor encontrará cualquier error, mientras el revisor supone que el trabajo ya pasó por una revisión previa. Ambos cumplen con el proceso, pero ninguno se siente completamente dueño del resultado. El problema no es que falte gente mirando, sino que sobra ambigüedad sobre quién responde.

Si los dos revisores reciben la instrucción de "revisarlo todo”, probablemente verificarán de manera superficial muchas de las mismas cosas y dejarán pasar otras. En cambio, si uno debe validar los datos y el otro comprobar que la recomendación sea lógica y esté completa, cada persona sabe exactamente qué debe cuidar. La diferencia no está en el número de controles, sino en la claridad con la que se asigna la responsabilidad.

Este fenómeno aparece en muchas partes de la empresa: cuando varias personas pueden autorizar un descuento, pero ninguna responde por la rentabilidad de la venta; cuando todos participan en el control del inventario, pero nadie explica las diferencias; o cuando un comité decide y cada integrante supone que otro señalará los riesgos. También sucede cuando una tecnología promete detectar errores y el equipo deja de verificar la información que introduce. No siempre hay negligencia; muchas veces hay un sistema que permite diluir la responsabilidad.

Antes de agregar un control, conviene hacer un diagnóstico. ¿Los errores se producen porque falta capacidad, conocimiento o tiempo? ¿Porque los criterios no están claros? ¿O porque quienes participan dejaron de sentirse responsables del resultado final? Si falta capacidad, quizá sea necesario contratar, capacitar o automatizar. Si falta claridad, habrá que definir mejor los criterios y las funciones. Pero si el problema es de responsabilidad, agregar más personas puede empeorarlo.

Un control bien diseñado debe cumplir tres condiciones. Primero, tener un responsable identificable que responda por un resultado concreto, aunque intervengan otras personas. Segundo, asignar a cada revisión un propósito distinto, porque dos personas revisando "todo” no necesariamente ofrecen más protección. Tercero, medir no solo cuántos controles se realizaron, sino qué errores se evitaron, cuáles escaparon y dónde se originaron. Cumplir con todas las firmas sirve de poco si el resultado sigue siendo deficiente.

Esto no significa que debamos eliminar controles, seguros, respaldos o tecnología. Todos pueden ser indispensables. La clave está en diseñarlos como apoyo al juicio y al cuidado de las personas, no como sustitutos de su responsabilidad. Un proceso más robusto no es el que tiene más pasos, autorizaciones o participantes, sino aquel en el que cada persona entiende qué debe cuidar, por qué importa y qué resultado depende de ella. Antes de poner más ojos sobre un proceso, asegúrate de que alguien siga sintiéndose dueño del resultado.