Cuando la historia personal también dirige en el contexto empresarial

Trabajar no necesariamente significa trabajarse. Podemos acumular experiencia, desarrollar competencias, alcanzar resultados e incluso ocupar posiciones ejecutivas sin haber revisado aquello que aprendimos a hacer para protegernos, pertenecer o enfrentar situaciones que alguna vez percibimos como amenazantes. Y quizá ahí comienza una de las conversaciones menos frecuentes sobre liderazgo: no todo lo que hacemos al dirigir proviene de nuestra formación, experiencia o criterio empresarial; también llevamos nuestra historia a la organización.

Tal vez, lector, te estés preguntando: ¿de dónde vienen esas respuestas que en ocasiones aparecen de manera casi automática? Trabajarse implica mirar también hacia atrás. Experiencias de abandono, rechazo, humillación, traición o inseguridad pueden influir en la forma en que aprendimos a relacionarnos con el conflicto, la autoridad, el reconocimiento y la pertenencia. No determinan inevitablemente nuestra conducta adulta, pero sí pueden favorecer mecanismos de afrontamiento que, en determinado momento, tuvieron una función protectora.

Aprendimos a luchar, huir, congelarnos o complacer. Nos sirvió. El problema es que aquello que alguna vez nos ayudó a sobrevivir no necesariamente nos ayuda a convivir, crecer y expandirnos.

Las respuestas conocidas como fight, flight, freeze y fawn pueden acompañarnos silenciosamente hasta el contexto empresarial. La lucha puede expresarse en agresividad, control o intolerancia al desacuerdo. La huida no siempre significa irse: también podemos huir de conversaciones incómodas, juntas estratégicas, conflictos o decisiones que nos corresponde afrontar. El congelamiento puede aparecer cuando postergamos, sobreanalizamos o permanecemos inmóviles frente a aquello que sabemos que debemos resolver. Y la complacencia puede confundirse con diplomacia cuando gestionamos buscando aprobación, evitando límites o acomodando nuestras decisiones para no perder aceptación.

Incluso existe una paradoja: algunos de estos mecanismos pueden habernos ayudado a crecer profesionalmente. La lucha puede impulsar competitividad; la complacencia facilitar relaciones con figuras de autoridad; la huida esconderse detrás de una agenda permanentemente ocupada y el congelamiento justificarse como prudencia. Podemos ascender profesionalmente sin necesariamente haber crecido en la misma proporción como personas.

Por ello propongo mirar el desarrollo del líder desde CAT: Consciencia, Autorregulación y Transformación. Consciencia para reconocer qué nos activa y desde dónde estamos respondiendo; autorregulación para distinguir entre lo que sentimos y lo que la situación empresarial requiere; y transformación para aprender a responder de una manera diferente.

Porque cuando estos patrones se ejercen desde posiciones de autoridad, dejan de tener consecuencias únicamente personales: pueden afectar decisiones, relaciones, equipos y, con el tiempo, convertirse en cultura.

Trabajarse no significa llegar al liderazgo sin heridas. Significa conocerlas suficientemente para no pedirle a la organización que pague por aquello que nosotros no hemos resuelto.

Quizá entonces la pregunta no sea únicamente qué necesito aprender para dirigir mejor, sino también: ¿qué necesito trabajar en mí para no seguir dirigiendo desde aquello que alguna vez necesité para sobrevivir?

Trabajar construye experiencia; trabajarse transforma la manera de liderar.