¡Siempre es mejor que haya varios que no haya ninguno! Pero más de un empresario querría que hubiera uno solo... Existen muchas soluciones, y variadas, ninguna de las cuales exenta de posibles tensiones en la familia, porque éstas están grabadas desde la infancia en la personalidad de los hijos, afectando a su capacidad para discutir y hallar soluciones pactadas. Sólo si hablan en términos empresariales y existe una sucesión planificada se evitarán errores y disgustos.

En primer lugar, es buena señal que la empresa despierte tanto interés entre los hijos de un empresario familiar. Significa que la imagen interiorizada que tienen de ella es positiva, que les reporta más beneficios que costes de cualquier tipo, que les resulta más atractiva que otras alternativas profesionales y que ven la posibilidad de que, algún día, el empresario se la ceda. Es un buen síntoma, a no ser que el empresario vislumbre que pueda convertirse en la opción fácil y segura, en un refugio para incompetentes o perezosos; si es así, estará arriesgando el patrimonio familiar.

En segundo lugar, hay que identificar qué tipo de interés existe entre los hijos; el interés puede abarcar desde la posibilidad de tener un puesto de trabajo seguro o de heredar la parte correspondiente de propiedad, hasta el deseo de implicarse completamente en la dirección y hacer del negocio familiar su profesión. Cuando los hijos no aspiran a dirigir la empresa, sino a trabajar en ella, sólo hay que velar para que las condiciones laborales sean las mismas que para el resto de empleados; y si sólo quieren convertirse en propietarios, tendrán su propio órgano de participación en el Consejo de Administración. Aunque ni unos ni otros afectan directamente a la gestión directiva del sucesor, sí lo pueden hacer indirectamente, exigiendo un trato de favor o influyendo en las decisiones estratégicas, respectivamente.

Pero cuando hay varios candidatos a dirigirla, el empresario tendrá la impresión de hallarse ante un dilema de difícil solución, ya que el trato igualitario propio de la familia y, hasta cierto punto comprensible pero no necesariamente el más adecuado, en el ámbito de la propiedad no le será útil para seleccionar al mejor sucesor posible sin tener que desestimar a otros. A pesar de que los hijos sean iguales como tales, no lo son en su perfil competencial; su encaje con el perfil ideal del puesto de gerente será distinto y su camino para acercarse hasta él, también.

Las soluciones que han adoptado las empresas familiares han sido variadas, pero no todas son posibles en todas las empresas ni en todas las familias; se pueden dividir en dos grandes grupos, según el grado de colaboración que exigen a los hijos implicados.

A. Exigen la colaboración, puesto que conviven en distinto grado dentro de la empresa. En todos los casos el trabajo en equipo es una condición indispensable para el éxito de estas soluciones que buscan la sinergia.

1. El sucesor dirige, mientras sus hermanos ocupan cargos directivos que dependen de él. Es la solución más profesional y que más posibilidades de éxito entraña, ya que se elige al candidato más preparado, sea al principio, durante o al final de la fase de preparación del plan de sucesión, como si de un proceso de selección se tratara. Lo incómodo de esta solución es que hay desestimados, de cuya reacción posterior dependerá el funcionamiento del equipo directivo y el grado de colaboración con su gerente. Si están bien definidas las condiciones y acordados los criterios, el riesgo de que aparezcan intrigas y guerras internas disminuye.

A pesar de sus ventajas, un buen número de empresarios –y muchos hermanos, también– rehuyen esta opción por incómoda y por atentar contra la supuesta igualdad entre sí.

2. La dirección compartida por dos o más hermanos en plan de igualdad (al menos aparente) es una opción que toman más de un 10% de las empresas familiares.

Suele funcionar cuando cada hermano tiene áreas distintas de responsabilidad, pero comparten el mismo proyecto, se respetan y saben dirigir y resolver sus conflictos. Su principal inconveniente está en la elevada dificultad para trabajar en equipo y tomar decisiones. Cuando funciona es porque, tácitamente, se acepta la estructura interna, en la que un líder dirige al equipo, aunque no conste en el organigrama. Ésta es también la opción preferida por los grupos de hermanos que rehúsan marcar diferencias entre sí y la soñada por sus padres. 

3. Se estructura la empresa en distintos centros de beneficios, que comparten una unidad central; cada unidad está dirigida por un hermano. Su aplicación sólo es posible en empresas de cierto tamaño y que permitan dicha estructuración.

Rebaja algo la presión de trabajar en equipo y da mayor autonomía a cada centro, pero resulta muy complicada en su organización interna y en su funcionamiento.

B. Dan mayor protagonismo a la autonomía individual de cada candidato en detrimento del trabajo en equipo, ya sea porque se ve como algo imposible o para evitar enfrentamientos. Una consecuencia previsible es la dispersión de energías y, en algún caso, la probable fractura de la empresa original.

4. Uno de los hermanos asume la gerencia, mientras los otros sólo se mantienen en el ámbito de la propiedad y fuera de la organización ejecutiva. Esta opción sólo puede tener éxito si el gerente es muy competente y existen buenas relaciones familiares, puesto que la total implicación del hermano gerente contrasta con la dedicación parcial y los intereses accionariales de los otros, lo cual puede generar agravios comparativos y tensiones al abordar decisiones estratégicas, de control, de inversión, de reparto de beneficios, entre otras relacionadas con la propiedad.

5. Se escoge a un gerente de fuera de la familia para la dirección ejecutiva, mientras los miembros de la familia se concentran en tareas de planificación y control fuera de la línea de mando y/o pasan a depender jerárquicamente de aquél. Es una buena opción para empresas familiares de tercera generación o posterior, en las que la implicación profesional de los miembros de la familia es menor o su preparación es insuficiente.

La mayor dificultad estriba en encontrar a un gerente externo, cuya función estará sometida a múltiples presiones internas y externas, si no se ha definido con la suficiente claridad el alcance de su cometido.

6. Se crean varias empresas a partir de la original, al frente de cada cual figurará uno de los hermanos. Es de facto el final de la empresa familiar original y sólo se podrá aplicar en empresas de notable tamaño y con una gama muy diferenciada de productos o de mercados diferenciados, que eviten el inicio de una competencia entre ellas. Los pactos previos entre las empresas y la existencia de acciones cruzadas, aunque sean sin voto, pueden ayudar a ello.

7. El nuevo gerente compra su parte a los otros hermanos, los cuáles pueden iniciar un proyecto empresarial independiente.

Esta opción suele conllevar cargas financieras de envergadura, por lo que no todos los nuevos gerentes estarán en disposición de poder aplicar.

Sea cual sea la alternativa escogida por el empresario y sus hijos, la empresa familiar se verá sometida a cambios considerables.

Si la decisión no estuviera bajo la influencia inevitable de las relaciones familiares, se trataría de un simple proceso de selección con criterios racionales y profesionales; esto es posible cuando se ha previsto en el seno familiar mediante un protocolo familiar o, al menos, en la fase de planificación del plan de sucesión.

La deriva que tomen las negociaciones fraternales, por su parte, estará determinada por unas relaciones familiares que se han definido en épocas pretéritas por la educación recibida. Si la competencia entre hermanos era la constante, poco puede esperarse un espíritu de colaboración en el presente, lo cual hará inviables algunas de las alternativas anteriores.

El plan de sucesión puede ser, al fin y al cabo, la herramienta para fijar los requisitos necesarios para aspirar a la gerencia de la empresa familiar a unos años vista para todos los hijos candidatos. Ante ello, cada uno de ellos puede decidir jugar fuerte sus cartas u orientarse hacia otros horizontes, sin la sensación de haber sido desestimado, ni la frustración de haber perdido un tiempo precioso. La claridad y transparencia del empresario es clave.

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.