Alinear los valores personales a los valores de la organización ofrece un sentido de propósito de vida. Saber que somos valiosos para una empresa y para un cliente al que otorgamos un producto o un servicio que resuelve una necesidad, le da sentido más fuerte a un trabajo.

Por Rosalinda Ballesteros* 

Ya desde el año 2009 hemos sido testigos de un fenómeno en el que las personas están cada vez menos dispuestas a colaborar para una empresa en la que deban invertir horas de traslado a las oficinas y a dedicar al trabajo la mayor parte del tiempo que permanecen despiertos de una semana laboral. Esto representa un desafío enorme para las organizaciones.   

La pandemia aceleró esta tendencia. Y ahora estamos buscando otros satisfactores que se relacionan con la calidad de tiempo que pasamos con la familia, los amigos y el tiempo que invertimos en proyectos personales. Esto es aún más evidente en las nuevas generaciones, aquellas que hace pocos años se incorporaron a la vida laboral. Así, este nuevo talento no aspira a ‘hacer una carrera’ en un solo lugar y no se conforma con ciertas prestaciones. Ellos valoran más su autonomía porque están conscientes de que el escenario puede cambiar abruptamente.

De acuerdo con la encuesta que llevó a cabo LinkedIn este año, Global Talent Trends, los tres aspectos más importantes para los profesionales que se encuentran en la búsqueda de un empleo son balance de vida y trabajo (63%), compensación y beneficios (60%) y cultura de la empresa (40%). ¿Otro dato revelador? La comunidad de esta red social posteó 362% más sobre flexibilidad en el trabajo en el año 2021 que en el 2019. 

Ante este contexto es importante lograr que los espacios de trabajo sean magnéticos, que, dentro de las empresas, las personas puedan encontrar un significado, bienestar. Necesitamos sentirnos queridos y valorados. Debemos poder percibir que lo que hacemos es importante, y que trasciende los espacios físicos. 

Suena complejo, pero es más sencillo de lo que parece. Como organizaciones, se trata de no solo tener la misión y la visión colgadas en la pared; se trata de vivir en la cultura de la organización. Eso es lo que da propósito a los colaboradores. Por ejemplo, estudios que se han hecho con personas que laboran en procesos de otorgamiento de créditos hipotecarios, ofrecen un mejor desempeño cuando se les sensibiliza sobre la relevancia de su labor para contribuir a que las familias formen un patrimonio, y que tengan un hogar. Cuando el propósito se interioriza, se conecta con nuestra condición humana, los colaboradores tienden a permanecer más tiempo en los equipos de trabajo. 

 

El poder alinear nuestros valores personales a los valores de la organización nos da un sentido de propósito. Saber que somos valiosos para una empresa y para un cliente al que le estamos ofreciendo un producto o un servicio que resuelve una necesidad, le da sentido a un trabajo.

Me parece que la mayoría de las empresas ya lo están comprendiendo. Y es que también tuvieron que enfrentar diversos retos. Muchas compañías, durante la pandemia, continuaron sus actividades presenciales, muchos colaboradores y líderes tuvieron desafíos de salud –la salud mental, de acuerdo con la encuesta del LinkedIn se ha convertido en una de las principales áreas donde los colaboradores opinan que las compañías deberían invertir (42%)–. También enfrentaron periodos de contagios. Por su parte, los colaboradores, desde sus hogares, destinaron parte de sus espacios a desempeñar sus actividades laborales; los compartieron con sus familiares, y debieron encargarse de otras tareas relacionadas con el hogar. 

Para líderes y colaboradores no ha sido fácil. Sin embargo, es importante que las empresas conozcan de primera mano el sentir y pensar de sus equipos. Las empresas deberán preguntar a las personas, qué es lo que les parece más valioso, lo que más les ha funcionado. Y con las respuestas, generar más de lo que la gente valora. Lo peor, en este contexto, sería suponer, como empresario o como área de Recursos Humanos que ya conocemos lo que el talento quiere o necesita. 

Claro que para alcanzar este objetivo es fundamental cambiar de un liderazgo jerárquico a uno de acompañamiento. Es decir, el líder tiene que ser aquella figura que contribuya al desarrollo de las personas para que logren sus metas –que finalmente serán las metas del equipo–. Podemos llamarle liderazgo positivo, transformacional o de servicio. Y quizá este tipo de liderazgo sí se tenga que aprender; pocas veces surge de manera natural, porque hemos aprendido lo contrario.

Si bien, las organizaciones tienen la responsabilidad de ofrecer rendimientos y crecimiento a sus accionistas, son más importantes los problemas que resuelven para sus clientes y colaboradores. Las empresas que perduran en el tiempo son aquellas que tienen claro qué problema están resolviendo y qué aspecto de la vida de las personas están mejorando.

Hoy, una empresa ganadora es aquella que logra habilitar una estrategia para que las personas logren sus metas, que tengan éxito. Y que, al mismo tiempo, conformen productos y servicios que resuelvan una necesidad de los clientes. La empresa deberá estar encaminada hacia un objetivo común, hacer más felices a todos sus interesados.     

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*Rosalinda Ballesteros es directora del Instituto de Ciencias del Bienestar Integral Tecmilenio.