¿Cuando debo iniciar el proceso de sucesión?

¿Cuando debo iniciar el proceso de sucesión?

 
No existen ni dos empresarios, ni dos sucesores, ni dos empresas, ni dos familias iguales. Cada persona, cada empresa y cada familia tiene su edad y su momento óptimos para la sucesión. Con el fin de no tentar a la suerte, un empresario nunca debería retirarse más allá de los 70 años y un sucesor nunca debería aceptar un traspaso más allá de los 45 años. Es mejor saber cuál es la duración idónea de cada etapa

Para las pequeñas y medianas empresas familiares la sucesión es un engorro, puesto que amenaza con trastocar el funcionamiento habitual de la empresa y con romper la tranquilidad familiar. Si muchos empresarios, eminentemente orientados a la acción, ya ven en todo plan a medio y largo plazo una incomodidad necesaria, en el de sucesión, al tener un objetivo poco atractivo, se convierte en una molestia incluso innecesaria. Lo malo de la sucesión para el empresario es que tiene un final anunciado, pero nadie sabe cuándo acaecerá; si la edad fija un límite natural y aunque estadísticamente las posibilidades aumenten con la edad, las circunstancias de la vida pueden adelantarlo sin previo aviso.

Por su parte, el sucesor no dispone de todo el tiempo del mundo, y mucho menos con las oportunidades laborales que tienen hoy en día los profesionales y los emprendedores valiosos.

A pesar de la aparente paradoja que puede suponer para un empresario en su plenitud empezar a planificar cuanto antes su sucesión, sólo presenta ventajas; desvanece la incertidumbre en la empresa despeja dudas en el seno de la familia, previene acontecimientos inesperados y, gracias a la anticipación, le permite efectuar correcciones a tiempo. También el posible sucesor tendrá un horizonte temporal más concreto, con lo que la impaciencia no hará mella en sus expectativas puesto que puede aprovechar el tiempo que media entre el diseño del plan y su inicio para adquirir experiencias diversas, aun a pesar de que exista el riesgo de que pueda hallar alternativas más atractivas que la propia empresa familiar fuera de ella.

Por tanto, el momento de la puesta en marcha del plan de sucesión debe ser sopesado puesto que tanto la premura como la dilación excesivas presentan inconvenientes.
Si se inicia demasiado pronto, el empresario puede verse obligado a retirarse antes de lo que había previsto y todo el mundo sabe que, aunque esté retirado, si se siente con fuerzas no va a dejar de meter baza; si, además, dura demasiado, es posible que la empresa pierda la posibilidad de incluir en el plan a algún sucesor potencial valioso, tal vez demasiado joven y con prisa.

Si, por el contrario, el plan de sucesión empieza demasiado tarde, las urgencias estarán a la orden del día, ya que se quemarán etapas, la preparación del sucesor se recortará y el empresario podría verse abocado a un traspaso repentino.

Una vez empezado el plan, cuando ya se vislumbra que va en serio, puede aparecer la tentación de saltarse fases intermedias, lo cuál no sólo desvirtúa el verdadero objetivo del plan, sino que desemboca en largos y tensos períodos de traspaso durante los cuáles los dos gerentes, el nuevo y el anterior, coinciden en el tiempo, un solapamiento que no hace ningún bien ni a la empresa ni a la familia. La improvisación es el precio de no hacer un plan de sucesión o de no seguir su evolución; es entonces cuando se dan situaciones imprevistas, dedecisiones equivocadas, reacciones sorprendentes, conclusiones no deseadas y, a menudo, irreversibles.

Para facilitar las cosas, el primer paso es la fijación del objetivo final de la sucesión, es decir, el de la retirada del empresario, a partir de cuya fecha se inicia un calendario en orden cronológico inverso a través de las fases sucesivas del plan sucesorio y sus aproximaciones temporales:


4. Retirada del empresario: La edad máxima de retiro del empresario no debería superar los 70 años; sólo algunos casos muy excepcionales son capaces de responder eficazmente a la energía que exige la dirección del día a día de una empresa. Por otra parte, si un sucesor toma el relevo pasados los 45 años tiene pocas posibilidades de consolidarse, puesto que, en pocos años, ya debería empezar a pensar en su propia sucesión.

3. Traspaso: Si en empresas familiares grandes y complejas se puede pensar en un traspaso de hasta 3 años, en una pyme no es aconsejable que la coincidencia de ambos gerentes, el empresario y su sucesor, al frente de la empresa dure más de 1 año. Las tensiones que genera la ambigüedad del reparto de funciones, con la consiguiente diferencia de criterios, suelen tener un alto coste para la empresa, tanto económico como de capital humano, y desgasta las relaciones familiares.

2. Preparación del sucesor: La sofisticación de los conocimientos exigidos a un sucesor varía mucho según los sectores y las empresas, por lo que la formación necesaria también es muy distinta; por otra parte, también el punto de partida del propio sucesor determinará la duración de esta etapa. Fijar un mínimo de 3 años se podría antojar excesivo para pymes, pero la formación gerencial exige un período lo suficientemente largo como para ver los efectos de su mando en los equipos y en los resultados.

Superar los 5 años de preparación puede desmotivar al candidato al quedar muy lejos el objetivo para el que se está preparando. Lo importante de esta etapa es que garantice al máximo la preparación idónea del sucesor hasta el punto de no tener que necesitar al empresario.

1. Planificación de la sucesi ón: El diseño del plan puede hacerse como fase previa al resto de etapas o con mayor antelación, dejando un período entre las dos primeras. De todas formas, para un empresario los 60 años serían el límite.
Más allá de esta edad, los deberes pendientes en el plan de sucesión pueden quedar cortos de tiempo, sin desestimar que los factores de riesgo del empresario ante posibles contingencias tienen tendencia a crecer. Para un sucesor, los 25 años suelen marcar el momento de decidir su orientación profesional, por lo que conviene que tenga presente a la empresa familiar entre sus opciones.

Con estos referentes, la duración de un proceso de sucesión oscilará, según cada caso, entre 5 y 10 años. Es la fase de Preparación del Sucesor la que la determinará en mayor medida, puesto que, si exige una formación específica, un rodaje interno y una experiencia directiva, esta etapa difícilmente puede bajar de 5 años y –ésta sí es una condición de éxito– debería haberla completado antes de afrontar la fase de Traspaso de funciones con el empresario.

El resultado final será un calendario específico para cada caso y de una duración que también dependerá del empresario, de su sucesor y de las circunstancias internas y externas. Y, si es importante tener el tacto adecuado para hacerlo lo más compatible posible con las expectativas y los calendarios profesionales de todos los implicados, no lo es menos que todo se haga con una perspectiva empresarial, es decir, de acuerdo con lo que es más conveniente para la empresa.

Alejandro García Millán, socio de Patrimonium Consultores Integrados, prestigiado despacho de asesores en materia fiscal y de planeación patrimonial comenta que es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.


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