Por bien planificada que esté la sucesión, por buena que sea la sintonía entre empresario y sucesor, éste se encontrará con los problemas lógicos de asumir un papel hasta el momento desconocido, porque sustituir a su antecesor no va a ser tarea fácil y porque hay muchos frentes abiertos con intereses no siempre coincidentes.

Pero un buen plan, una buena relación con el empresario y conocerlos de antemano, evitará algunos problemas y, como mínimo, no le pillarán desprevenido.

Como ocurre en la vida misma, hay veces en que habrá que dejar que los hijos aprendan por sí solos, aunque ello les comporte pasar por momentos difíciles. Además, solucionarles directamente los problemas no les da la oportunidad de aprender a encontrar la salida por su cuenta.

En la sucesión de la empresa familiar, el empresario, curtido en mil y una batallas y habiendo pasado por algunos momentos críticos, deberá dejar que sea su sucesor quien halle la solución más adecuada a los conflictos, sea porque el mismo empresario es parte implicada en el problema, porque también son nuevos para él, o porque es bueno que sepa moverse de forma autónoma, sin depender del criterio de su antecesor. No obstante, el empresario siempre puede estar a mano por si es necesario, sin tener que actuar por cuenta del sucesor.

Las situaciones problemáticas pueden clasificarse según el momento en que hay más posibilidades de que aparezcan a lo largo del proceso sucesorio:

Al llevar el empresario el peso del diseño, el sucesor, que no siempre participa, no acostumbra a topar con problemas si se lleva con la suficiente discreción. En caso de aparecer, provendrán de otros miembros familiares que aspiraban a la sucesión o de directivos con proyección frustrada. La tensión que generen la soportará el propio empresario. También el sucesor, al hallarse ante un gran reto, puede crearse una barrera ante sí mismo si le falta confianza en sus propias posibilidades. Finalmente, el empresario, al diseñar un plan a años vista, como el de su sucesión, deberá hacer un ejercicio de visión de futuro, teniendo en cuenta que las circunstancias del entorno pueden variar.

Durante esta larga etapa que conlleva inversión económica y de tiempo, especialmente del sucesor, éste debe haber tomado ya la opción de dedicarse a la empresa en vez de otras posibles salidas profesionales; si tiene dudas al respecto, los problemas se amontonarán. El empresario, por su parte, debe hallar el equilibrio entre exigir y apoyar al sucesor; un exceso de rigor o una falta de apoyo pueden dar al traste con el sucesor más predispuesto.

El sucesor puede esperar algunos incordios procedentes de familiares que todavía no hayan asimilado su condición de desestimados.

A medida que su preparación se lleva a cabo puertas adentro de la empresa, también pueden aparecer resistencias en algunos directivos, ya sea por estar resentidos por el revés que significa a sus aspiraciones, ya sea por una fidelidad desmesurada hacia el empresario. El papel del empresario será crucial para poner las cosas en su sitio, asumiendo las decisiones tomadas.

Otros problemas podrían surgir cuando los resultados del proceso formativo no son los esperados; si es por un exceso de presión del calendario –siempre que sea razonable–, el empresario deberá aumentar su apoyo al sucesor, puesto que dicha presión no será nada comparada con la que encontrará en la posición de gerente; si es por limitaciones del sucesor, habrá que comprobar que no se haya sobrevalorado su nivel de partida y, en su caso, buscar acciones correctoras para reforzar su base; si su origen está en la actitud negativa o reticente del sucesor, hará bien en plantearse si no se ha equivocado de candidato.

Curiosamente, en esta fase en que coinciden empresario y sucesor al frente de la empresa, los problemas más graves suelen originarse en la resistencia del empresario a dejar su posición de manera ya formal; para ello puede aducir un sinnúmero de excusas, desde la falta de preparación del sucesor hasta la situación económica de la familia; en cualquier caso, entre empresario y sucesor hay que concretar los argumentos, utilizarlos de manera racional y, si es necesario, acudir a terceros para que puedan dirimir qué hay de cierto en los motivos para aplazar el traspaso final. 

A estas alturas, el sucesor ya suele estar seguro de sí mismo –ha invertido mucho tiempo– y sólo va a dar marcha atrás si topa con una negativa frontal de su antecesor; sus consecuencias, además, irán más allá del sucesor, puesto que ya hay otros muchos agentes implicados.

Otra fuente de problemas está en la organización; algunos directivos y empleados más antiguos pueden resistirse a cambiar de líder, a aplicar las nuevas herramientas de gestión propuestas por el sucesor, o simplemente pueden padecer la incertidumbre propia de los momentos de cambio.

El mejor antídoto está en la cohesión del equipo empresario-sucesor, que no dé lugar a ninguna duda y que vayan a una.

En el momento en que el sucesor queda solo ante el peligro, sin la cobertura del empresario, es cuando aprovechan algunos agentes para ejercer una mayor presión sobre él. Aun así, no todos los problemas deberá abordarlos en solitario, puesto que su antecesor sigue como padre en la familia y, tal vez, como propietario; sin embargo, es conveniente que sea el nuevo empresario quien se enfrente a los que se produzcan en el seno de la organización.

• En el organigrama de la empresa hay que incorporar los cambios en la cúpula cuanto antes y, si el organigrama no existiera deberá crearlo. Cuando los empleados rechazan el estilo de dirección del nuevo gerente habrá que ver si es porque perdura la fidelidad al líder anterior o porque el sucesor ha implantado un estilo sin tener en cuenta el estilo anterior; en ambos casos, hay que ser paciente y persistente a la vez, puesto que es mejor que los cambios sean graduales.

En las empresas en las que con la partida del empresario se haya perdido un componente técnico importante, habrá que buscar cuanto antes a los especialistas adecuados, si el sucesor no lo aporta.

Cuando en el capital de la empresa hay accionistas que no trabajan en la misma, los problemas más habituales relacionados con la propiedad tienen que ver con una actitud más exigente y menos colaboradora que cuando era el empresario quien estaba al frente. Estos accionistas, familiares o no, pueden obstaculizar algunas decisiones estratégicas o, por  ejemplo, negarse a invertir más en la empresa

Si, a pesar de los esfuerzos la actitud persiste, se impondrá comprar sus acciones.

Cuando el empresario que se retira mantiene la propiedad al 100% no tiene por qué suponer un problema para el sucesor, siempre que se respeten los límites de cada ámbito respectivo, es decir, no se inmiscuya en las decisiones operativas o no las haga imposibles con su bloqueo.

En la familia, los miembros que trabajan en la empresa pueden exigir una mayor retribución o algunos quizás le presionen para entrar a trabajar en ella, peticiones que tenían vetadas con el empresario anterior.

El sucesor debe aplicar un enfoque exclusivamente profesional. Si existiera en la familia un Protocolo Familiar que hubiera anticipado estas posibilidades, se ahorraría disgustos y no pocas caras largas.

En resumen, el sucesor va a tener problemas, como todo el mundo; pero, por un lado, el plan de sucesión permite adelantarse a su aparición, y por el otro, la formación de un buen equipo entre empresario y sucesor es la llave para solucionarlos.

Solamente el seguimiento periódico de la evolución del proceso sucesorio evitará los problemas de última hora, los más inesperados, los que podrían ponerlo contra las cuerdas y hacer que el plan fuera un fracaso.

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.